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解决问题的能力,HR你都具备了吗

来源:网络 时间:2018-08-22 作者:小小安 浏览量:

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案例描述:

我所在的单位是一家工程监理公司,公司规模150多人,本部职能部门人员10来个人,其余人员都在工程项目上,项目有40多个,人员分布面很大。公司没有人力资源部,没有培训,绩效考核上月刚刚制定而且简单。招我过来老板的意思是:第一步、找出公司目前存在的问题;第二部、确定整改思路;第三部、拿出实施方案推行。
    

1、公司150多人,年龄45岁以上人员就有72人,人员年龄结构老龄化,中坚人员(30-45岁)较少,这个如何改变?

2、工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动,它提供的不是工程任务的承包,而是服务。说道服务上就出现这个问题,现有的人员要不年龄偏大,思想固化,缺乏服务意识,如何提高员工的整体素质?

3、如果做培训,人员分布广,如何进行?

4、如果是你,你如何开展工作(找出公司目前存在的问题;确定整改思路;拿出实施方案推行)

一、案例给我的疑问:
1、人员结构里,通过什么途径、有什么理由提出“45岁、老龄化的概念呢?
2
、员工的年龄结构呈什么样的比例?老中青比例是什么?这个是需要具体的数据支撑的。
3
、单位存在很多问题,问题存在的原因是什么?以前有没有人想解决,当时的方法是什么,解决不了的阻力是什么?老板的态度如何?支持力度多大?为什么没有解决?条件不具备?还是之前员工不作为?或是其他原因?
4
、我们在分析案例的时候多问几个为什么?如果解答案例的人对案例都是一知半解,犹抱琵琶,那么看案例的人能看懂吗?所以案例里没有说清楚,分析的时候,就要全面考虑了一下。


二、案例分析

(一)人员结构问题
1
、分析公司的人员年龄结构比例,后再分等级,根据人员年龄比例设计人员欲调整方案;这样的分析就有数据支撑,有理有据。
2
、对员工进行岗位胜任力测试,测评他们是否适合公司目前发展;适合的继续留任,不适合的通过绩效考核实施末位淘汰,(注意,末位淘汰也是有法律风险的,谨慎操作)
3
、修改薪酬结构,加入绩效工资,对于考核不达标的,绩效工资少,很多员工自己就会离职的。
4
、联系专业院校,安排实习生进公司,建立师徒制,让老带新,培养年轻力量;符合公司发展要求,必定是工作经验丰富肯定能为公司创造价值,师徒制或者导师制能很好的解决这一问题。
5
、招聘具有工作经验的中坚力量员工,分批进入;
6
、注意:对于不合格的老员工的处理要结合法律、人情,实在不合格的可以帮忙推荐工作,解决老员工的工作问题。
5
、另外:不管加入哪家公司,改革一是需要高层支持,二是需要自己专业技能扎实,善于处理复杂的人事关系,然后再找出公司的问题,慢慢整改,人员结构调整的问题,可以循序渐进的进行,不可一次性解决。

(二)、员工素质提高
1
、其实,年龄大的技术人员通常都会思想固化,很多没有服务意识。这不是一朝一夕就能改变的,我的考虑是在绩效考核中列入一条:服务意识考核,如甲方、乙方、其他责任方对该员工的一个评价或者打分,直接主管也有权利对此点进行考核;
2
、服务培训:可安排员工参观学习其他监理公司的日常工作(提前要跟参观公司联系好),言传身教。
3
、投诉考核:将员工的服务项目列出明细,发到合作单位,并说明合作单位的同仁可以匿名举报工作中服务不好的监理,必须要注明时间地点人物以及事情经过,举报一经查实,立即处理。
4
、领导抽查:安排一个工作考核小组,不定期下项目对员工的各项工作进行抽查,发现问题,解决问题,现场纠正。

(三)培训工作
1
、每月安排时间集中培训,如果地点分布广泛,那就设置几个培训中心点,附近项目的员工在就近的点培训。
2
、还可以通过会议传达培训精神,或者下发文件,或是组织集中学习等都是可以的;
3
、最后项目上用的比较多的就是开展主题月,比如安全生产月,质量一百天等活动,这是一举两得的,一是可以达到强化培训的目的,二是通过活动来对比各个项目的进度与服务态度等。

(四)工作开展
1
、老板希望你做的,是单位目前非常重要的事,但是可以看得出来,你的入职时间应该不是很久,第一步,你需要给自己搭建人事部门,从目前的职能部门中挑选,前提是暂时不要增加人员成本,最好再征询你挑选的员工意见;
2
、找出目前单位存在的问题,就问题征询老员工和本部门员工的意见,分析处理问题的成本和要达到的效果,以及可能遇到的阻力,按处理难易程度排序问题;
3
、先挑软柿子捏。工作由简入难,一是让老板觉得你是有工作能力的;二是取得下属的认同,三是减少员工的敌意,最终是为了减少改革的阻力。
4
、收集改革中的各方意见,通过意见箱,员工座谈会,问卷调查,主要客户访谈(了解客户对公司的需求,以及对公司存在问题的解决期望)等方法来反思自己的改革过程,进一步完善改革。
5
、注意:有些工作是重要的,有些是紧急的,有些是紧急不重要的,有些是重要不紧急。有些是既不重要也不紧急,但有些,却是又紧急又重要,怎么选择,你心知肚明。

我们方案的可行性有多少?能否取得老板支持?轻重缓急是否适应公司发展?需要我们集中力量并合理配置资源分批解决,设立各阶段的目标,各个击破。解决问题的方法有很多,但是原则永远都是那几条,取得老板和高层的支持,团结一切可以团结的力量,考虑员工与公司的利益分配等,相信你也能处理好各种案例。(作者:小小安)



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